Особенности «русского менеджмента»
Интервью с Еленой Шульгиной, эксперт EPAW, бизнес-консультантом
- Можно ли сказать, что в связи с кризисом, пошатнулось доверие к бизнес-консультантам?
Я не могу сказать, что кризис пошатнул доверие к консультантам. Он, возможно, пошатнул доверие к консультантам-теоретикам, к «дворовым клубам» консультантов, а к практикам-внедренцам – нет. Будучи консультантом-практиком, я становлюсь членом команды управленцев, и все, что я рекомендую, мы вместе обсуждаем, внедряем и доводим до конца. А это значит, что я также отвечаю за результат внедрения тех решений, которые предложила. Те из нас, кто относится к практикам, кто реально управлял предприятиями и понимает, как надо реализовывать свои идеи в жизнь, могут констатировать, что запрос на консультантов только усилился.
- Отличается ли российский бизнес-консалтинг от европейского или американского?
Мы однозначно отличаемся от Запада, иностранные практики у нас плохо приживаются и поэтому очень сильно изменяются. Следовательно, российский консалтинг «шит» под российский бизнес, и это правильно. Приведу пример.
Американцы открыли в одной из стран СНГ телекоммуникационную компанию, достаточно «продвинутую» и высокотехнологичную. При этом ее признаком было исключение из корпоративной культуры ценностей семьи и семейных связей. Они поставили жесткое условие: «Никакой семейственности!» Теперь представьте страну, где семейственность - это уклад. И в нее приходит иностранная компания с культурой индивидуализма, но при этом нанимает людей с культурой крепких семейных связей! Что можно ожидать? Через год в этой стране появляется аналогичная компания-конкурент, которая создана силами сотрудников, прошедших школу американской компании, но уже совсем с другой культурой. Когда культура компании совершенно неадекватна ни культуре страны, ни образу мысли сотрудников, которых они нанимают, то конечно, ее жизнь на данной территории будет сложной.
Такая же примерно картина у нас. Есть смысл говорить о русской системе управления в менеджменте, она во многом отличается от других школ менеджмента , потому что мы другие. Нашему бизнесу всего 15-20 лет, еще рано говорить о серьезных исследованиях в области русского менеджмента. Но если мы возьмем территорию нашей страны, количество предприятий и число кризисов, которые мы пережили, то объем уникальных бизнес-решений будет огромен! Если бы мы сейчас описали все эти кейсы, так же как это делает Гарвард, например, или Оксфорд, то мы бы получили библиотеку кейсов не хуже гарвардской. С учетом стремительного развития бизнеса, с учетом региональной, отраслевой специфики, у нас набор кейсов был бы колоссальный. Мы просто это пока не описываем, мы еще не исследуем такое уникальное явление, как российский менеджмент. Надо признать, что мы другие, и на нас не ложатся никакие практики, они у нас не приживаются либо очень сильно деформируются под российскую культуру, под наш менталитет, под наш стиль управления.
К тому же, я не могу сказать, что мы сильно ориентированы на Запад. Нам ближе Европа, чем США. Европа проявляет к нам интерес в связи со вступлением в ВТО. Русскоязычных в Европе уже около 10 млн. человек. За последний год я дважды выступала на Женском Деловом Форуме, который проходит в Европарламенте, и сейчас мы выиграли грант на проведение семинаров и обучающих курсов для русскоязычных европейцев в Чехии, Польше, Бельгии, Германии. Это наши люди, и они хотят учиться нашему менеджменту, понимать его и эффективно взаимодействовать с российскими компаниями. Также много российских компаний ориентированы и на Восток - на Арабские Эмираты, Иран, Ливан, Китай, Тайвань. Восток нам совсем не чужд. Под эгидой Института востоковедения РАН мы открыли Восточную школу бизнеса, где также рассказываем нашим восточным коллегам об особенностях российского управления. К сожалению, мы еще не осознаем свою уникальность, не продвигаем и не брендируем русский менеджмент. В определенной степени в этом нас опередила Бразилия. Уже брендировался бразильский: Semco SA - известная иллюстрация этого стиля.
Правила менеджмента без контроля в компании Semco SA:
Забудьте о генеральной линии.
•Никогда не переставайте быть старт-апом.
•Не будьте нянькой.
•Дайте таланту найти свое место.
•Принимайте решения быстро и открыто.
•Относитесь по-партнерски ко всем, не делая различий.
-Возможно ли внедрить такую систему в российских компаниях?
Эксперты считают, что в чистом виде бразильский подход для наших компаний не годится из-за особенностей менталитета, но некоторые элементы могут прижиться в наших реалиях. Очевидно одно: работа должна приносить удовольствие, потому что несчастный работник теряет эффективность, и эта истина не зависит от страны и менталитета.
Наш старый, полностью директивный метод управления предприятием, уже не подходит для развития российских компаний и их успешного существования на международных рынках. Примеров полного успешного копирования моделей иностранного менеджмента «по –немецки», «по –американски» , «по-шведски» или «по-бразильски» я не знаю. Но есть примеры успешного использования отдельных элементов этих моделей, и их немало, также как есть и множество попыток, которые увенчались неудачей.
- А в чем же особенность «русского менеджмента»?
Конечно, хотелось бы понять, в чем особенность нашего менеджмента. Картина пестрая: регионы отличаются от столицы.
В Москве больше конкуренции, запросы сформулированы четче, ориентированы именно на повышение конкурентной способности. Я бы это связала с тем, что в Москве не настолько сконцентрированы производственные мощности, в ней больше сервисов – логистика, коммуникации, интернет-сообщества, объектыв социальной сферы и, естественно, торговля. И поэтому руководители московских предприятий как раз больше внимания уделяют стратегии с позиции повышения конкурентоспособности.
Регионы – это, в первую очередь, производство. В регионах мы получаем больше запросов на структуризацию и модернизацию бизнеса, развитие технологий и систем качества, но там пока нет ориентации на помощь консультанта в приобретении ключевого рыночного преимущества компании. Регионалов больше интересуют инструменты оперативного управления, чем стратегического.
Получается, что регионы больше запрашивают практику, связанную с развитием производства, а Москва – практику, связанную с эффективным управлением для сервисных компаний.
- Что есть в вашем понимании – современная компания?
Во-первых – высокий образовательный уровень команды топ-менеджеров и уровень их профессионализма.
Второе, что мне импонирует в компании, - сильная IT-составляющая, как для внешних клиентов, так и для внутренней командной работы.
В третьих: мне нравится формирование команды топов по этическому признаку, по совпадению ценностей.
И если все эти составляющие есть – то легко понимаеть друг друга, доверять членам команды, находить уникальные решения.
Интервью с Еленой Шульгиной, эксперт EPAW, бизнес-консультантом
- Можно ли сказать, что в связи с кризисом, пошатнулось доверие к бизнес-консультантам?
Я не могу сказать, что кризис пошатнул доверие к консультантам. Он, возможно, пошатнул доверие к консультантам-теоретикам, к «дворовым клубам» консультантов, а к практикам-внедренцам – нет. Будучи консультантом-практиком, я становлюсь членом команды управленцев, и все, что я рекомендую, мы вместе обсуждаем, внедряем и доводим до конца. А это значит, что я также отвечаю за результат внедрения тех решений, которые предложила. Те из нас, кто относится к практикам, кто реально управлял предприятиями и понимает, как надо реализовывать свои идеи в жизнь, могут констатировать, что запрос на консультантов только усилился.
- Отличается ли российский бизнес-консалтинг от европейского или американского?
Мы однозначно отличаемся от Запада, иностранные практики у нас плохо приживаются и поэтому очень сильно изменяются. Следовательно, российский консалтинг «шит» под российский бизнес, и это правильно. Приведу пример.
Американцы открыли в одной из стран СНГ телекоммуникационную компанию, достаточно «продвинутую» и высокотехнологичную. При этом ее признаком было исключение из корпоративной культуры ценностей семьи и семейных связей. Они поставили жесткое условие: «Никакой семейственности!» Теперь представьте страну, где семейственность - это уклад. И в нее приходит иностранная компания с культурой индивидуализма, но при этом нанимает людей с культурой крепких семейных связей! Что можно ожидать? Через год в этой стране появляется аналогичная компания-конкурент, которая создана силами сотрудников, прошедших школу американской компании, но уже совсем с другой культурой. Когда культура компании совершенно неадекватна ни культуре страны, ни образу мысли сотрудников, которых они нанимают, то конечно, ее жизнь на данной территории будет сложной.
Такая же примерно картина у нас. Есть смысл говорить о русской системе управления в менеджменте, она во многом отличается от других школ менеджмента , потому что мы другие. Нашему бизнесу всего 15-20 лет, еще рано говорить о серьезных исследованиях в области русского менеджмента. Но если мы возьмем территорию нашей страны, количество предприятий и число кризисов, которые мы пережили, то объем уникальных бизнес-решений будет огромен! Если бы мы сейчас описали все эти кейсы, так же как это делает Гарвард, например, или Оксфорд, то мы бы получили библиотеку кейсов не хуже гарвардской. С учетом стремительного развития бизнеса, с учетом региональной, отраслевой специфики, у нас набор кейсов был бы колоссальный. Мы просто это пока не описываем, мы еще не исследуем такое уникальное явление, как российский менеджмент. Надо признать, что мы другие, и на нас не ложатся никакие практики, они у нас не приживаются либо очень сильно деформируются под российскую культуру, под наш менталитет, под наш стиль управления.
К тому же, я не могу сказать, что мы сильно ориентированы на Запад. Нам ближе Европа, чем США. Европа проявляет к нам интерес в связи со вступлением в ВТО. Русскоязычных в Европе уже около 10 млн. человек. За последний год я дважды выступала на Женском Деловом Форуме, который проходит в Европарламенте, и сейчас мы выиграли грант на проведение семинаров и обучающих курсов для русскоязычных европейцев в Чехии, Польше, Бельгии, Германии. Это наши люди, и они хотят учиться нашему менеджменту, понимать его и эффективно взаимодействовать с российскими компаниями. Также много российских компаний ориентированы и на Восток - на Арабские Эмираты, Иран, Ливан, Китай, Тайвань. Восток нам совсем не чужд. Под эгидой Института востоковедения РАН мы открыли Восточную школу бизнеса, где также рассказываем нашим восточным коллегам об особенностях российского управления. К сожалению, мы еще не осознаем свою уникальность, не продвигаем и не брендируем русский менеджмент. В определенной степени в этом нас опередила Бразилия. Уже брендировался бразильский: Semco SA - известная иллюстрация этого стиля.
Правила менеджмента без контроля в компании Semco SA:
Забудьте о генеральной линии.
•Никогда не переставайте быть старт-апом.
•Не будьте нянькой.
•Дайте таланту найти свое место.
•Принимайте решения быстро и открыто.
•Относитесь по-партнерски ко всем, не делая различий.
-Возможно ли внедрить такую систему в российских компаниях?
Эксперты считают, что в чистом виде бразильский подход для наших компаний не годится из-за особенностей менталитета, но некоторые элементы могут прижиться в наших реалиях. Очевидно одно: работа должна приносить удовольствие, потому что несчастный работник теряет эффективность, и эта истина не зависит от страны и менталитета.
Наш старый, полностью директивный метод управления предприятием, уже не подходит для развития российских компаний и их успешного существования на международных рынках. Примеров полного успешного копирования моделей иностранного менеджмента «по –немецки», «по –американски» , «по-шведски» или «по-бразильски» я не знаю. Но есть примеры успешного использования отдельных элементов этих моделей, и их немало, также как есть и множество попыток, которые увенчались неудачей.
- А в чем же особенность «русского менеджмента»?
Конечно, хотелось бы понять, в чем особенность нашего менеджмента. Картина пестрая: регионы отличаются от столицы.
В Москве больше конкуренции, запросы сформулированы четче, ориентированы именно на повышение конкурентной способности. Я бы это связала с тем, что в Москве не настолько сконцентрированы производственные мощности, в ней больше сервисов – логистика, коммуникации, интернет-сообщества, объектыв социальной сферы и, естественно, торговля. И поэтому руководители московских предприятий как раз больше внимания уделяют стратегии с позиции повышения конкурентоспособности.
Регионы – это, в первую очередь, производство. В регионах мы получаем больше запросов на структуризацию и модернизацию бизнеса, развитие технологий и систем качества, но там пока нет ориентации на помощь консультанта в приобретении ключевого рыночного преимущества компании. Регионалов больше интересуют инструменты оперативного управления, чем стратегического.
Получается, что регионы больше запрашивают практику, связанную с развитием производства, а Москва – практику, связанную с эффективным управлением для сервисных компаний.
- Что есть в вашем понимании – современная компания?
Во-первых – высокий образовательный уровень команды топ-менеджеров и уровень их профессионализма.
Второе, что мне импонирует в компании, - сильная IT-составляющая, как для внешних клиентов, так и для внутренней командной работы.
В третьих: мне нравится формирование команды топов по этическому признаку, по совпадению ценностей.
И если все эти составляющие есть – то легко понимаеть друг друга, доверять членам команды, находить уникальные решения.
Комментариев нет:
Отправить комментарий